Hoofstuk 3: Survival of the Fittest

Problems in science are sometimes made easier by adding complications.
Daniel C. Dennet, Darwin’s Dangerous Idea: Evolution and the meaning of life

Laten we het complexer maken. Je kent het misverstand rondom de vertaling van Darwin’s term The survival of the Fittest: in de geschiedenis van de evolutie kom je niet zozeer bovendrijven wanneer je de sterkste bent, maar wanneer je het meest in staat bent je aan te passen aan sterk veranderende omstandigheden (adapting to change). “Fit” werd abusievelijk vertaald als “sterk” – als in de sterkste overwint – en niet als “aanpassen“.

Zelf zie ik echter niet zo’n groot vertaalprobleem!
Door al de ontmoetingen die ik in de afgelopen jaren heb gehad met leidinggevenden in sterk veranderende omstandigheden in organisaties, ben ik erachter gekomen dat je fit eigenlijk níet zou moeten vertalen. Laat het gewoon staan: zij die het best overleven, zijn diegenen die meest fit zijn.
Ik stel dan ook een inclusieve variant voor van de interpretatie van het Darwinistisch principe. Een variant die uitgaat van én/én: én het vermogen om je aan te passen én het bewustzijn dat je daarbij fysiek en mentaal fit moet zijn om goed te kunnen overleven in de chaos van dit (moderne) leven.

Als er één trommel is waarop ik in de afgelopen vijf jaren constant heb lopen trommelen is het wel deze: “Beste leidinggevende. Je zorgt niet goed genoeg voor jezelf. Je bent niet fit! Mentaal niet. Fysiek niet. Hoe kunnen medewerkers zich nu aan je optrekken, wanneer ze kunnen zien en ervaren dat je niet goed voor jezelf zorgt? Je werkt hard, maar ben je ook bezig je eigen geluk te organiseren? En dat van het bedrijf?”
Dit ‘goed voor jezelf zorgen’ betekent voor ieder mens iets anders. Het vergt dan ook een grote mate van zelfkennis. Je moet weten wie je bent om te kunnen snappen wat jij nodig hebt om fit te blijven. Je moet weten welke elementen van buiten je stabiliteit kunnen (en zullen) bedreigen. En daar moet je je leven vervolgens op inrichten.

Laten we het leven (en ons werk!) definiëren als een complexe dans met de dagelijkse omstandigheden. Vaak ervaren we het materiaal van de dansvloer waarop we dansen niet als strak gepolijst hardhout, maar eerder als een moeras. We zijn dan ook voortdurend bezig om niet met onze enkels in de modder weg te zakken. Want dan houdt het dansen op en komen we tot stilstand. Hoe kunnen we licht blijven? Hoe kunnen we blijven ‘vliegen’, overzicht houden, steeds nieuwe mogelijkheden zien?

De naar beneden trekkende kracht van de modder is een hardnekkige. Vrijwel iedere leidinggevende die ik in de afgelopen vijf jaar heb begeleid herkent zich in het beeld van dit dagelijkse gevecht. Ik sta als het ware op de dijk naast hun moeras en zie ze ‘dansen’. (Typisch een geval van stuurlui en de wal.) En dit is wat ik keer op keer merk:

We zorgen slecht voor ons zelf.
We werken te vaak op een verkeerde manier te hard.
En die strategie maakt ons zwakker in plaats van sterker.
We evolueren niet.

Hard werken is goed, maar hard werken is ook een valkuil.
Begrijp me niet verkeerd. Ik houd van hard werken.
Wat een tópavonden waren dat tijdens mijn studie wanneer ik na een ‘werkdag’ studeren de hele avond in Bioscoop Catherijne mijn geld stond te verdienen! Met drie man achter de bar in twintig minuten tijd vijfhonderd man van cola en popcorn voorzien. Heerlijk! Hard werken, zowel in teamverband als individueel is geweldig. Je krijgt er energie van.

Een Hongaarse psycholoog Mihalyi Csiksentmihalyi’s heeft een reeks experimenten opgezet waarbij duizenden mensen over de hele wereld een ‘pieper’ meekregen. Meerdere keren per dag en op willekeurige momenten kregen de proefpersonen een signaal waarop ze direct in hun notitieboek moesten noteren wat ze aan het doen waren en hoeveel ze ervan genoten. Zo kreeg Csiksentmihalyi input van tienduizenden waardes van geluk, gekoppeld aan de registratie van de meest uiteenlopende bezigheden. Waardes die inzicht gaven in de ervaring in het hier en nu en niet vanuit de herinnering of interpretatie van de proefpersoon.
Deze berg data bracht aan het licht dat mensen het meest gelukkig zijn wanneer ze volledig opgaan in een bepaald werk dat al hun concentratie vergt en waar ze vrijwel al hun capaciteiten en talenten voor moeten inzetten. Dat is wat je flow noemt.

In een dergelijke flow heb je geen last van welke grens dan ook. Je kunt uren en dagen achterelkaar supergeconcentreerd aan het werk zijn zonder het ook maar één moment als ‘hard werken’ te ervaren. Maar hoe vaak komt het niet voor dat we onze dagelijkse zaken wél als hard werken ervaren? Heel vaak!
Op die momenten ervaren we geen flow, maar eerder een blokkade. Alarmbellen gaan af: je voelt je energie dramatisch afnemen; je vraagt je af waarom je “alles, maar dan ook echt alles” in je eentje moet oplossen; het lijkt alsof jij je als enige zorgen maakt; het lukt je niet om de bomen van het bos te onderscheiden, er zijn gewoon teveel zaken tegelijkertijd belangrijk; je wordt steeds van je werk gehouden en word je dan een keer níet gestoord, dan komt er ineens geen werk uit je handen. Ken je dat?

Dit zijn dan ook gouden tijden voor coaches. Zoveel mensen die in hun werk en in hun leven het gevoel hebben dat ze klem zijn komen te zitten; vast in de modder. En op één of andere manier lijkt het een aangeboren mechanisme te zijn om in een dergelijke crisis harder te gaan werken. Doe het niet! Ga minderhard werken: wordt ‘professioneel lui’, neem wat afstand en breek met je dagelijkse routine en de ontstane dynamiek.

Mijn stelling is dit: je moet alleen maar hard werken of nóg harder gaan werken wanneer het je (werk)geluk daadwerkelijk vergroot. In alle andere gevallen is er iets anders nodig.

Dit principe werd me pijnlijk duidelijk tijdens een opdracht in Rotterdam. Ik mocht als curator rondom een theaterfestival een inhoudelijk programma van drie weken samenstellen voor een groep internationale kunststudenten over perceptie en waarneming. Alles mocht. Waanzinnig! 

Gedurende die drie weken merkte ik echter dat ik met de dag steeds harder ging werken. De studenten op hun beurt leunden steeds verder achterover.
Er ging iets mis.

Het programma zat bomvol met de meest opwindende ontmoetingen en ervaringen, maar waarom was ik zelf zo hard aan het werk? Hoe meer enthousiasme ik in de groep probeerde te pompen, des te groter werd in mijn ogen hun lethargie.

Vreemd genoeg kreeg ik steeds meer verzoeken van mensen buiten het programma of ze alsjeblieft mee mochten doen. Tegelijkertijd liep intern de fut uit de groep.
Al mijn alarmbellen gingen af. Als ik iets geleerd heb in twintig jaar theater maken, dat is het dit: 

Als je te hard moet werken als regisseur van het proces, dan gaat er echt iets mis. Dan doe je het niet goed. Je moet de ánder aan het werk krijgen!

Ik was me daar pijnlijk van bewust zonder dat ik de sleutel kon vinden om het te keren. Ik raakte uit mijn kracht en stapte in de valkuil; ik ging zelf nóg harder werken.

Mijn artistiek partner bij het Noord Nederlands Toneel, Koos Terpstra, gaf zijn acteurs altijd deze wijze les mee. Hij zij: 

“Je hebt goede avonden en je hebt slechte avonden. Dat ligt aan jezelf, dat ligt aan het team en dat ligt aan het publiek. Het maakt niet uit waar het aan ligt. Het enige dat ik je verbied is dat je zelf hard gaat werken om het publiek en/of je tegenspeler erbij te houden. Hoe harder je namelijk zelf je best gaat doen, des te meer naar binnen gekeerd je raakt. Ik geef je één tip. De gouden tip! Denk: “het ligt aan de ander. Er is iets met de ander. Hij zit vast. Wat erg.” En dan ga je hém helpen weer in het moment te komen. Je verandert je routine: je komt niet links op maar rechts, je komt helemaal niet op of zwijgt plotseling daar waar je normaal tekst hebt. Gegarandeerd dat de ander onmiddellijk uit zijn ‘hoofd’ en in het hier en nu komt. Er ontstaat weer contact. Het gaat weer ergens over. Het publiek merkt dat er iets spannends, iets wezenlijks gebeurt.”

Vaak heb ik zo een potentieel catastrofale toneelavond zien omslaan in het soort vuurwerk dat je dagelijks zou willen hebben.

Zo werkt het in toneel.
Zo werkt het overal.

Bij het gevoel van klemzitten in een (werk)situatie verliezen we in een hoog tempo onze levenslust. “Waarom voel ik me niet gelukkig? Wat heeft het eigenlijk voor zin wat ik doe?” Al snel vormen deze gedachtes een groot, dominant en vooral ook ‘giftig’ verhaal in je leven. Terwijl het antwoord eenvoudig is:
1)         Er is geen zin in het bestaan. Get over it!
2)         Je zorgt gewoon niet goed genoeg voor jezelf. Begin daar eens mee.

Mijn dagen bij het Noord Nederlands Toneel waren gevuld met een veelvoud van uitdagingen en problemen die van buiten op me afkwamen. Zolang ik me fit voelde gaven al die inbreuken op mijn ‘eigen’ werk me alleen maar extra energie. “Yes! We zijn iets aan het bouwen. We veranderen samen de wereld!” Dat waren dagen waarop ik het gevoel had dat ik echt bezig was met het organiseren van mijn geluk.
Maar oh wee als ik slechts een paar uur had geslapen, wanneer ik nét een uurtje of drie te lang in de kroeg was blijven hangen. Zo’n zelfde dag met dezelfde gebeurtenissen werd ineens een lijdensweg. Niet alleen voelde ik irritatie of zelfs tranen achter mijn ogen van vermoeidheid, stress en wellicht een kleine kater, ook was ik me er pijnlijk van bewust dat ik eenvoudigweg niet optimaal functioneerde. En dat lag niet aan de wereld om me heen. Het lag aan mijn eigen gestel. Ik was niet fit en dus reageerde ik niet adequaat.
Survival of the fittest!

Je vergroot het gevoel van geluk in je werk wanneer je jouw talenten zo kunt inzetten dat je daadwerkelijk werkt aan iets dat een wezenlijk doel dient, iets dat zin geeft en dus de moeite waard is.
Daardoor word je niet alleen gelukkiger in je werk, maar word je ook nog eens veel beter in je werk. Medewerkers reageren plotseling meer ontspannen op jouw interventies. Ze zien je niet als een bedreiging. Integendeel, ze ervaren je sturing als aangenaam en zeer welkom. En op een wonderlijke manier lijkt zelfs een deel van je eigen werk weggenomen te worden door de anderen.
Dat zijn goede voorwaarden voor een flow.

Darwin revisited

Een goede vriend van me zei eens over de financiële crisis van dat moment: “wat je vooral nodig hebt om te overleven zijn goede vrienden en een moestuin.”

Darwin had het natuurlijk bij het rechte eind. Kracht is een overgewaardeerd begrip. Er bestaan veel misverstanden over ‘sterk’ zijn. Het is je wellicht opgevallen dat ik in dit boek weinig de term leiders laat vallen. Ik krijg een beetje vlekken van de moderne focus op leiderschap. Al die cursussen: ‘hoe word ik een leider!’ Al die bullshit over alfagedrag, testosteron, ‘voor de troepen uit!’, ‘durven beslissen’. Het is met leiders zo als met onderhandelaars. Zodra ze zelf dominant verkondigen én geloven dat ze het beste resultaat halen, rest je maar één ding: rennen.

In Harvard kun je vier jaar studeren op de zogenaamde Harvard Negotiation. Dat is probleemoplossend onderhandelen. Ik heb slechts twee dagen mogen ‘ruiken’ aan dit programma. Dankbaar maak ik echter gebruik van de inzichten wanneer ik zelf een workshop geef over onderhandelingen.

Dit is mijn openingszet voordat iemand elkaar ook maar kent, laat staan in de materie van de onderhandelingstheorie gedoken is. Ik zeg:
“We gaan aan elkaar leren kennen via een eenvoudig spel. Gewoon omdat het leuk is. Kies een partner. Grijp zijn/haar hand en houd daarbij jullie ellebogen op de tafel. Je kent het wel. Het doel is zoveel mogelijk punten te halen en je krijgt een punt door de hand van je partner op de tafel te drukken. Helder? Go!”

Ik laat ze de ogen sluiten zodat ze niet zien wat er om hen heen gebeurt.
Vrijwel iedereen gaat meteen een gevecht aan, op jacht naar zoveel mogelijk punten. In de twintig, dertig seconden dat de oefening duurt halen de meesten geen, één of twee punten. Maar je kunt er makkelijk dertig halen. Hoe?
Gewoon door samen te werken. Op en neer en op en neer en op en neer. Je hebt mij niet horen zeggen dat het perse een strijd moest zijn waarbij de sterkste wint. Toch?

Het zijn de aannames (over onze eigen sterke positie) die van ons zwakke onderhandelaars maakt. Strijd levert over het algemeen een mager resultaat op.
Je kunt beter tijd en energie steken in het onderzoeken naar de wederzijdse belangen en uiterste grenzen. Ga daarbij eerst onderhandelen over hoe je wilt onderhanden.

De belangrijkste les is overigens deze: in vrijwel alle gevallen gaan we te snel onderhandelen en denken we ook nog eens te oppervlakkig na over het resultaat. Zo denken we bijvoorbeeld te vaak alleen aan het (financiële) resultaat en niet aan de gevolgen voor de relatie. Er valt vaak zoveel meer te winnen dan we van tevoren denken. Neem bovengaand spel. Ik zei dat je makkelijk dertig kunt halen. Maar zelfs zestig is mogelijk. Hoe?
Je hebt mij niet horen zeggen dat de handen vast moeten blijven in een driehoek. Je kunt ook met je ellebogen op tafel de twee handen van je partner zo vasthouden dat je gelijktijdig kunt drukken. Zestig punten in dertig seconden is haalbaar. 
“Ja maar” zul je zeggen “dat was toch de impliciete aanname.”
Precies. Het was jouw aanname.
Die heb je niet gecheckt.
Een gemiste kans.

Zij die zich de ‘sterkste’ onderhandelaars noemen, halen over het algemeen vier of vijf punten.

Ik heb mijn portie slechte ‘leiders’ wel gehad. In het theater vallen ze snel door de mand. Neem regisseurs. Je herkent ze direct, de types die regisseur willenzijn, maar het niet zijn. Zij kiezen slechts de vorm. De buitenkant. Ze zetten een artistieke hoed op en spelen de rol van regisseur. Maar geloof me, geen enkele echte regisseur wil regisseur zijn omdat hij regisseur wil zijn. Hij is regisseur vanuit noodzaak, vanuit een inhoudelijke bezieling, omdat hij nu eenmaal ergens heilig in gelooft. En dan moet iemand het doen. En toevallig heeft hij ook nog eens zo’n ‘set of skills’ dat hij complexe groepsprocessen kan sturen. Dáárom is hij de regisseur. Vanwege de inhoud, niet de vorm. Een regisseur wil eerst en vooral inhoudelijk verantwoordelijk zijn.

Verantwoordelijkheid is een veel rijker begrip dan leiderschap. Het raakt de ziel, de essentie van de behoefte om te leiden, weg van het uiterlijk vertoon.
En de beste en meest inspirerende leiders zijn in mijn ogen niet de personen die het meest kracht vertonen, maar diegenen die een grote mate van veerkracht combineren met een groot empathisch vermogen. Dat is wezenlijk.

Een veerkrachtige mentaliteit gecombineerd met een stabiel zelfbeeld maakt dat je (als leider) geniet van de successen van je team en tegelijkertijd je eigen inbreng kunt relativeren. Bij grote tegenslagen zie jij als hoofdverantwoordelijke daarentegen als één van de eerste weer mogelijkheden. Je laat je door weerstand of tegenslag niet je energie en je levensdrift ontnemen en je pakt het probleem bij de kop. Dat is het gedrag dat inspireert.

En empathie is in mijn ogen hét Darwinistische instrument nummer één.
Hoe hoger ons vermogen om ons in te leven in een situatie of in wat een ander bezielt, des te effectiever kunnen we werken aan de organisatie van geluk.
‘Een goede leider moet enigszins autistisch zijn, met een keiharde focus op het doel.’
Bullshit! Een goede leider moet empathisch zijn, met de focus op (de samenstelling) van zijn team!

Goede vrienden, een moestuin, veerkracht en empathie; in mijn interpretatie van Darwin moet je dan een heel eind kunnen komen.